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做決定的能力,會大大影響工作的成效,因此一進入職場,你就得練出分辨事情輕重緩急的功力。


海運業

專訪萬海航運總經理陳柏廷
萬海邁向世界級航運王國
▲拜中國大陸基礎建設強勁需求之賜,海運、倉儲這兩年相當活絡
台灣為海島型國家,經濟實力靠國際貿易打下基礎,快40歲的萬海航運立足台灣,刻正運籌全球海運網,打造世界級運輸王國。
撰文 / 張博棟

       2000年至2001年,國際運輸業景氣翻轉直下,市場需求銳減,艙位供給過剩,主要航商虧損連連,唯有萬海航運仍保有獲利,經營績效傲視群倫。
  即將成立屆滿40年的萬海航運,是老字號的亞洲近洋航商,如何能在亞洲持續破浪成長,又眼光遠大布局歐美?其競爭力突飛猛進,決勝因素何在?

「海王子」勵精圖治
  
  人稱「海王子」的陳柏廷,5年前自前萬海總經理陳德勝手上,接下萬海營運的重擔。由於遠洋航商跨入近洋航線的經營,惡性殺價競爭,原有15∼18%的利潤率,突降至9%,獲利空間嚴重壓縮,航商苦不堪言。當時,眼見萬海仍有小賺,多數航商一改服務模式,航線設計完全模仿萬海,彎靠、結關日都與萬海相同,「萬海模式」宛如獲利的保障,「複製萬海成為他們的主要經營策略,」陳柏廷輕描淡寫地說。
  
  陳柏廷不諱言,剛接下家族重擔,尤其是獲利金雞母的萬海,心情誠惶誠恐,深怕自己海運專業知識不足,因此常邀請資深幹部同仁來喝咖啡,充當小老師,幫他惡補。
  為了確保萬海「重溝通、說真話」的良好文化,同時發揮「勝過諸葛亮」的集思效果,陳柏廷催生了跨部門的工作小組,每逢重大決策事項,如開闢新航線、船舶採購,都由相關人員一起蒐集資料、分析討論,形成可執行的策略。「我十分歡迎任何的新想法,也接受同仁對我的指教,」掌握溝通精髓的陳柏廷,讓優秀員工在開放自信的工作氣氛中,覺得自己有義務貢獻有價值的專業知識。

最壞的年代,最好的時機
  
  「關於創新,你必須同時具備堅持和彈性,」亞馬遜執行長貝佐斯引領數位風潮絕非偶然。萬海進入陳柏廷時代,經營策略有「主動出擊」的進取,也有「務實細算」的精緻。
  
  2000年是海運業最壞的年代,萬海逆向思考,反而認為是「最好的時機」,跨入美國遠洋海運服務,不但同業跌破眼鏡,也成為萬海獲利突破的關鍵決策。
  
  「當時開闢美洲線,從規劃到決定,同仁討論激烈,用唇槍舌戰比喻不為過,」陳柏廷回憶。他發現萬海的優勢在於,過去萬海從事的近洋作業比較複雜,需要較高的精確度,由於航程短,下一個港口一、兩天就到了,因此要很快裝卸貨櫃,排艙必須很精準,製作艙單、到貨通知沒有多餘的時間。相對地,遠洋航商通常先把貨櫃堆上船,然後在船上整理,因為一趟行程長達十多天,可以慢慢調整,精確度不需要很高。因此,萬海有信心可在遠洋業務得心應手,利用很少的時間完成排艙、文件作業,多出的時間就投入行銷客服和機件維修工作,效率自然比遠洋航商好。
  
  此外、萬海在亞洲有30萬堅強的客戶基礎,多數客戶世界各地都有貨,換句話說,客戶是現成的。假設有1/10客戶在美國有貨,萬海立刻有3萬個客戶。經過分析評估之後,陳柏廷發現美洲線首航即可賺錢,新航線勢在必行。

成本保守,投資精準
  
  不景氣的時代,小心駛得萬年船,「我也是很保守,只是和大家的看法不大一樣,」陳柏廷娓娓說明,一般人認為的保守指的是「不買船、不造櫃、不擴點」,他注重的卻是壓縮「營運成本」。王永慶曾說:「省一塊錢,就是賺一塊錢,」陳柏廷十分認同。他的「成本改善工程」進行順序,第一是生財器具,第二是內部員工,第三是組織架構,最後是外部布局。
  
  「我第一次看萬海的財務報表,營收有300億元,成本是280億元,」陳柏廷說,沒有人注意這280億元如何產生的?所以,他的第一個工作就是把這280億元拆開來分析,先列出前5大成本,到後來增加到40大成本,一項一項找專人來審查。
  
  之後,再區分何者是可變動成本,何者是不可變動成本,相關同仁的責任,就是壓低成本,沒有任何藉口。
  
  例如,萬海的租櫃多、租船也多,經過分析發現,1995年時,一只20呎的租櫃要3,000美元,1999∼2000年間跌到1,500美元左右,去年景氣好,價格又回到1,800∼2,200美元左右。「我們在1,500美元左右租很多,就像股票,你在底部買進,上漲後,你不可能會賠,只是賺多賺少而已,」陳柏廷露出精準的投資眼光。
  
  萬海船舶購置的決策,也是在審慎分析市場供需曲線後,一次出手就買12艘。同業說陳柏廷「初生之犢不畏虎」,其實萬海進場的時機已是谷底,對成本節省幫助很大。「很多事情只要抓到時機,一定穩贏的,」陳柏廷自信地說。如今萬海的成本結構變得更扎實,這兩年景氣翻揚,效益自然顯現出來。

選對人,做對事
  
  人才是公司最大的資產,陳柏廷認為,優秀的人力資源,造就萬海源源不絕的競爭力。
  
  萬海員工平均年齡僅35歲,自然展現活力與熱情。面對客戶類型千奇百怪,需求層出不窮,萬海將員工畫分為老實木訥、豪爽、e世代、亂掰、嘻嘻哈哈等類型,陳柏廷總是很仔細地觀察每個人,對的人放在對的位置,才能發揮戰力。
  
  譬如把木訥的好好先生或聲音好聽的小姐編入專案客戶組,遇到情緒激動的客戶打電話來罵人,他們會耐著性子客氣地對答,客戶的語氣就會和緩許多。陳柏廷特別拔擢優秀的女性當幹部,改善海運業中傳統重男輕女的傾向,使得萬海女性員工的才華,有充分展露機會。
  
  陳柏廷深知,營運績效要持續保持領先,行銷扮演關鍵角色。「我成立了行銷部,負責海外營業客戶服務,以及市場訊息的蒐集,」商學院畢業的陳柏廷一眼看出,隨著台商外移到東南亞或中國大陸,好的行銷人才,會立刻瞭解客戶在新據點有哪些新的需求?傳統營業人員容易陷入自負的圈套,對長期配合的客戶,總是提供一成不變的服務模式,忘記虛心詢問客戶是否有新需求,無意中造成客戶出走而不自知。萬海用心提供新的服務,可以挽回很多流失的客戶。

循序漸進全球布局
  
  萬海的全球服務網,採循序漸進布局,從實力雄厚的亞洲線,延伸到美洲線和歐洲線。「世界級的航商一定要有亞洲線、美洲線、歐洲線,」陳柏廷說,任何航商具有這3條航線,就能因應市場詭譎的變化,彈性配置資源。假設現在亞洲線生意較好,可以多投入一些船舶和人力,並調整淡季中的美洲線或歐洲線,不至於所有的雞蛋都在同一個籃子中。
  
  掌舵萬海近5年來,陳柏廷目睹海運界從「量變」到「質變」的發展。首先,亞洲線海運費已經連續跌了8年,現在反轉急速上漲,而且漲個不停,打破「把船裝滿,才能獲利」,必須削價搶貨的迷思。其次,日本市場從來沒有航商敢率先漲價,萬海反其道而行,硬是調漲,到頭來日本航商也陸續跟進,形成良性的循環。
  
  高運價時代已經來臨,身為《亞洲海運雜誌》(Marinetime Asia)票選為最佳航商的萬海,抓住調漲海運費的大好機會,加速倍增營業利潤,同時,亞洲線、美洲線、歐洲線三管齊下,擴張市場佔有率。
  (本文由SmartNet智富網提供)

 


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