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太急、太快、太講究表面上的效率,反而容易與成功錯身而過。


製造業

台灣第一大氣體供應製造商
三福氣體:創造產品的無限可能
▲三福氣體是國內最大氣體供應商
三福氣體是國內第一大的氣體供應製造商,客戶遍及科學園區各大廠商。從早年的本土化工廠,蛻變為現在的美商企業,三福氣體最近三年成功地脫胎換骨,年營業額也向100億元大關挑戰。到底三福氣體是如何在這麼短時間內,實現企業改造的目標?
撰文 / 藍浩益

       一家成立五十年的公司,該是什麼面貌?歲月可以使人青絲成白髮,然而對三福氣體公司而言,歲月卻使它一再蜕變、源源不絕地注入新的活力。
  三福氣體公司在1952年成立之初,正是戰後百廢待舉,動盪方歇的年代。當時,台灣的大規模工業屈指可數,以生產食品添加物為主的「三福化工廠」,也未曾能夠預料到自己在五十年後,會成為年營業額八十億元,客戶群涵蓋台積電、聯電等國際級半導體廠,且是台灣最大的工業氣體供應商。
  三福曾是一家不折不扣的本土家族企業,在第二代領導人張純明先生的帶領下,建立了三福專業的經營團隊,並且奠定了三福氣體穩定成長的根基。於1987年時,與美國上市公司Air Products(APCI)合資經營,一直到2002年,Air Products(APCI)大幅增加持股至70%,三福正式成為美商企業,整個公司煥然一新。

三年計劃脫胎換骨
  從現任總經理簡偉隆先生接掌三福氣體後,開始設定「三年計畫」,列出主要的目標,並且在每一季檢視計畫與達成的差距後,即時更新計劃。每一年對三福氣體來說,都有一個明確的目標。對於曾統籌康寧集團整個大中國區光電通訊業務的簡偉隆來說,這是項極具挑戰的任務。

明確的指標式管理
  近幾年來,半導體業景氣大幅震盪,但是三福的業績不僅沒有隨著波動,反而維持每年平均成長16%。從2002年起,三福正式跨足中國大陸市場,但這些對於三福而言,顯然不夠。
  現在,總經理簡偉隆在開會時,總是一再向幹部重申「我們的企業使命」。「要成為業界工安、衛生及環境保育的領導者;成為客戶與員工的第一選擇、經由不斷學習及改進,追求企業組織卓越;達成一貫優越的財務績效,利潤每年成長15%、股東權益報酬率大於18%、2004年營業額達100億元……」。種種明確的目標,一再挑戰著三福的每一個員工。不僅如此,每個月藉由各種績效指標與競爭者逐一比較,隨時調整策略方向。如此明確的指標式管理,都是在近三年才由簡偉隆發展出來。各階層主管遵循著策略方向,設定各部門的目標,猶如瀑布般由上而下,方能確保組織中的每一個人朝向一致的目標邁進。

三福不能自外於大環境!
  簡偉隆曾經拿著社論,與員工一再溝通,三福不能自外於供應鏈,必須時時降低成本、提升效率。每個月與全省四十多位幹部面對面開會溝通,不斷拿出具體而詳實的數字,讓管理幹部了解公司現況、客戶產能與需求的變化,簡偉隆總是提醒三福同仁,我們不能停留原地,必須不斷與時間賽跑。

變革從員工觀念做起
  「過去每年成長25%,大家都沒有察覺問題何在?」簡偉隆說。三福的五十年歷史,使變革必須伴隨著爭戰,各種新的想法、作法,對員工的衝擊很大。起初,在推行革新措施時,總會有人不解地問道:「為什麼要改?」簡偉隆回憶,初上任的前半年很痛苦,半年後,終於逐漸得到信任,同時讓員工看到具體指標,各種變革終於開始順利推行。
  「三福的傳統,是強調做事,員工習慣的是垂直關係。」財務行政部副總經理潘崇正說,以往三福員工習慣只對直屬主管負責,但現在,隨著流程改革,反應速度必須加快,工作關係除了垂直,也還要顧及與其他部門同事的水平關係。分享資訊、部門間的共識與默契,也變得更重要。
  老字號的三福化工,不免有著較為保守的企業文化。保守並非壞事,但要面臨外在環境轉變時,快速執行卻更為重要。三福人也開始了解:外面的環境正在急速變化。
  因此,變革後的三福,每年開始進行員工表現評估。總經理也設立了在全省舉辦的「主管會議」,並且定期舉辦座談會、推行提案改善制度。近期將成立客服中心,傾聽客戶的聲音,提供顧客更即時、完善的服務。對於三福來說,每天都在接受新的挑戰。

資訊管理系統全面翻新
  三福的革新,除了觀念的改變,更表現在科技的創新。
  轉型成為美商的三福氣體,對外聯繫也走向全球化。在資訊科技系統,三福也正進行大規模的快速蛻變。
  2002年,三福正式由總公司APCI導入財務方面的ERP系統「FX2000」,將十年來傳統的作業模式整個翻新,不論是接單、應收帳款系統、採購系統、財會系統、電子郵件,直到內部行政流程系統,都是即時、線上處理的。潘崇正表示,這是很大的改變,也面臨很大的挑戰。
  新的資訊系統引進後,許多流程的紙上作業消失,反映出人工及時間成本的降低,這就是我們進步的成效。但如何徹底改變工作習慣,讓整個流程能夠順暢,又是一項挑戰。三福必須一面做、一面改,除了舉辦電腦系統使用者訓練,更舉辦一場又一場的「變革管理」訓練,進行面對面的溝通,從員工觀念開始改造。「這一連串的變革,是沒有終止的。」潘崇正說。

創造氣體產品的無限可能
  除了內部資訊系統的創新,三福在氣體產品方面,更具有成為業界領導著的雄心。技術暨業務開發協理陳希寬博士指出,三福的新思維是,不只做產品,還要替客戶解決問題,成為「解決方案提供者」。表面上看來很傳統的氣體工業,在三福氣體手上,卻是充滿無限可能。
  可做為完全無污染的萃取溶劑與染色媒介的「超臨界二氧化碳」,三福即藉著高純度的生產技術,生產出純度超過99.999%的產品,成為台灣首創的業者。
  三福更是在「乾淨能源」扮演重要角色。持續研發將氫氣用於燃料電池的相關技術,近期並發展出安全的儲氫合金罐及充氫設備等新產品計畫。在將來,燃料電池普及時,消費者甚至可以在便利商店買到氫氣罐,做為燃料電池車輛的能源,比加油站更方便。三福氣體最近配合台灣經濟研究院主導的綠島計畫,預計將在綠島規劃「加氫站」,供應給燃料電池機車。
  三福的企圖心,並非只在於當前的產品,而是現在還未商品化量產的前瞻技術,眼光放在二、三年後的前瞻產業發展,並且目標很清楚,在創新產品上,一定要站上業界第一、二位。這樣的雄心並非空談,三福除了在於氣體純度、供應能力都具有領先國內業界的核心競爭力,目前也分別在竹北與善化設有二個研發團隊。未來,APCI更計畫在台灣設立「亞洲區研發中心」。以往沒有人專職負責先進技術研發規劃,現在已成立專責部門。為了提升研發效率,更以特別小組(Task Force)的形態,打破組織建制,進行有效率的創新開發工作。

自行研發與技術移轉並行
  陳希寬博士表示,在全球化趨勢下,下一個競爭者不知在哪裡,下一個上游供應商也不知在哪裡。在無空間限制、研發時間快、產品週期短的大環境下,傳統耗時的單線式研發形態也必須改變,改走研發外包,在引進外界技術移轉與自行開發兩者並行。
  順應APCI全球性的運籌,三福氣體享有更多專業的資源,目前也正在持續強化研發環境、招募研發人才,並不斷從母公司APCI引進最新科技。「對三福而言,技術是我們的根本,更是核心競爭能力!」陳希寬說。

人力素質要跟上業績成長
  在全面創新、變革風潮下的三福人,現在面臨的,可能是職場生涯中最刺激、也最新鮮的一段經歷。因為,三福的創新,就是從全體同仁的觀念、習慣、態度的改變開始。
  人力資源處資深經理許宗儀表示,三福氣體在近年來成長極快,不到四年,業績已經翻倍。在業績成長的同時,卻也出現隱憂,那就是人力資源的素質跟不上業績成長,出現斷層的危機。過去多年來,將全部精力致力於生產業務,欠缺完整的養成教育,在面對國外引進新技術的同時,人員能力的提升不及大環境的變動,在三福尋求快速成長之時,成為急待努力的目標。

推行矩陣式組織
  為此,三福氣體從人資部門的變革開始做起。三福的人力資源處,過去的功能只侷限於掌管人事資料、薪資、加班紀錄等文書工作。人力資源無法積極運用,使得公司成長愈快,危機卻也愈大。現在,人力資源部門的角色,已經跳脫以往,開始扮演更積極的角色,可望成為「經營導向的HR」。
  在2002年,三福首次召開一次從未舉辦過的會議,邀集各部門主管與總經理面對面開會,針對各部門如何彼此配合,進行敞開的溝通。在人資部門的協調下,三福員工學習著將其他部門當成「利益關係人」,朝著同一個目標努力。
  2002年起,更是開始推行「矩陣式組織」,每位員工要負責的對象,不只是自己的頂頭上司,而是只要職務相關的人,都是負責的對象,每年績效評核時,也由相關部門共同考評。讓「公司的成長,是與個人成長link在一起」的觀念,深植在每個三福人的心裡。「人力資源部門,就是要讓同仁們願意藉由HR的協助,解決他們所面臨的問題。」許宗儀說。

把小兵訓練成大將
  美國可以用22年的時間,把一個軍校畢業生布魯克斯,訓練成為指揮第二次波灣戰爭,在戰場上克敵致勝的准將。同樣的,同樣的時間在三福氣體手上,又能給員工什麼樣的訓練?這是三福氣體念茲在茲的一件事。
  從本土公司轉型成為外商,員工的素質需求也更為提高。人力資源處副理吳昭德表示,現在人資處進行完整的人力資源規劃,根據公司的需求與員工的生涯發展需求,設計出完整的教育訓練制度。以三到五年的時間,讓員工接受一整套完整的教育訓練。依照每人職務排定專業訓練,包括品質、安全、環境相關的資格類訓練,也有類似學分制的加強訓練課程,並計劃在二到三年內,架構出完整的訓練體系。除了在公司內開辦各種課程,三福更是鼓勵在職進修,員工在外就學進修,也給予半額學雜費補助。

教育訓練成本絕對不省
  在規劃課程的人資部門幹部心裡,不斷思考的是:「一個優秀員工在公司付出十五到二十年的歲月,公司可以給他什麼訓練」?
  三福的文化,一向以內部培養人才為主,90%的幹部,都是內部培訓升任,向外挖角只是次要手段。也因此,三福在五至十年要用的人才,現在就必須開始培養。也因此,對於教育訓練經費,三福從不曾吝惜。總經理簡偉隆更是明白表示:「訓練成本絕對不能省!」
  2002年起,三福也把部分員工訓練成內部講師,表示對員工專業的敬重,現在已經有60多位內部講師誕生。除了訓練課程,三福更是不惜每個月派出五至十人,至美國、新加坡、泰國等地受訓,學習風氣日漸盛行,很多員工在彼此激勵下,下班後努力進修英文也蔚為風潮。

一定要找到好用的人才
  在人力資源規劃上,三福也隨著整體變革而建立新觀念。以往,招募人員時,總是由各單位主管自行決定,現在則由HR主導,使各部門人力招募專業化,並讓各部門主管善加利用預算員額。「三福寧願多花一些成本,找到對的人,放到適合的位置上。」許宗儀說。
  人力資源資制度的革新,也顯現在資訊系統的應用上,現在三福正逐步推行人事表單電子化作業,已經全面使用電子表單。而今年的目標是要進一步建立完整的人力資源系統,除了可以進行線上教育訓練,在人才招募時,更可在網路上進行初步篩選。而資訊系統的導入,也使人資部門的人力有更多時間,積極扮演各部門決策協助者的角色。

針對社會新鮮人出擊
  近三年來,三福為了吸收更多優秀人才,除了重新設計公司識別系統,塑造出質感亮麗,具有國際水準的公司形象之外,更是嘗試了五十年來從未做過的校園徵才活動。此外,相關主管更是不斷主動前往台大、清大、中央大學等學校演講,以便吸引人才。主動出擊的三福,在校園中也引起學子的高度興趣。
  作風平實的三福氣體,也許不能讓員工整天等著領股票換鈔票,卻有一個難得的、細心經營出來的學習歷練環境。身為上市美商氣體大廠的台灣投資公司,三福氣體有自信,能提供給新鮮人開闊的事業、穩定的學習環境,以及暢通的升遷管道。

老字號的「惜情」文化
  在三年的大變革中,三福卻從未出現大規模的裁員,反而更顯出五十年來的「惜情」文化。在這裡,三福老員工與近幾年加入的新員工,在世代傳承中,分享經驗、彼此關心,是在競爭激烈的半導體大廠中,絕對看不到的。
  全新的思維,卻又同時保有老字號溫馨情感的三福氣體,正等待更多心胸開闊、正直、誠實的新血加入。三福的吸引力,不是股票,也不是科技新貴的光環。三福擁有的,正是一個難能可貴的、穩健踏實的專業環境。

 


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