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太急、太快、太講究表面上的效率,反而容易與成功錯身而過。


光電產業

打造5e美麗新世界 精彩工作豐富生活
中華映管
▲華映在顯示器面板產業深耕30餘年,產品線橫跨大、中、小的顯示尺寸,是一家全方位的顯示器廠商
靠近龍潭的渴望園區,一座座的TFT大廠陸續進駐,沿著山路終於開到中華映管龍潭廠,路旁的油桐花白油油的一片,到處還可見丘陵地綠油油的茶園。龍潭廠的外觀是一整大片的玻璃面板,內部的透光性極佳,在高樓可以遠眺外面的風景,而廠區外還有一座4倍大的6代廠基地正在加緊趕工,預計今年10月完工,明年初正式量產。
撰文 / 洪逸

       台灣在TFT-LCD產業的總市值已打敗競爭對手韓國,又創下全世界第一的美號。面板五虎之一的華映,今年的獲利也非常亮麗,「月月營收創新高」,光是第一季的獲利就有55億元,從原本預估的年獲利85億元,不斷調高財測到逾170億元,「去年10月時,公司就已經預估到今年有大幅的成長,我們不斷精算獲利的數據,也已經將材料漲價等因素納進來,所以獲利是預料中的事。」TFT事業部龍潭廠副總經理江文章雖然樂見營收不斷創新高,但還是心存危機意識,提前為明年的挑戰作佈局和規劃。

追求跳躍式的成長
  江文章表示,明年是面板廠商的挑戰年,大家為了將市場做大,就得將價格降低,預估目前30吋約為6萬多元,明年聖誕節大概會降到3萬元的價格,所以成本的控制和管理就是競爭力的重要關鍵。華映的龍潭六代廠正在興建,預計10月完工裝機,明年1月就能陸續出貨。「我一直提醒同仁要有危機意識,我們要看的是未來的挑戰和市場,所以更要積極努力。最重要的是要用全新的思維和管理來運作六代廠,它的規模是4.5代廠的4倍大,所以在人力、設備、管理上格局都要有全新的作法,廠長承受很大的壓力,為的就是追求跳躍式的成長。」
  2006年是TFT的決戰年,江文章說,華映今年一整年的投資金額比過去30年的總和還要多,展現全力衝刺的決心。華映要像一隻獵犬一樣,咬緊一個目標就不放,全面展開攻擊,並且用努力證明自己的實力。

組織大變革 人員年輕化
  華映去年4月新任總經理林鎮弘到任,在領導風格上有別以往的作風,除了大幅調整組織外,還大膽晉用年輕的新人,目前最年輕的一位副總才58年次。人資部門每半年要全面檢討組織的運作,並且提出改善計劃。江文章認為,大環境的改變迅速,組織就要不斷的變革,並以「提升競爭力、強化效率」為最重要的原則,如此就能彈性因應變局。他說,組織就像交響樂團,副總是指揮的角色,下面的廠長是首席樂手,帶領團員演奏更精彩的樂章。
  人力資源處處長劉邦亨表示,「高科技廠商都在搶人、搶土地、搶材料、搶錢,速度快是最重要的關鍵!」華映在顯示器面板產業深耕30餘年,產品線橫跨大、中、小的顯示尺寸,CRT、TFT、PDP佈局完整,是一家全方位的顯示器廠商,今年人力的需求大增,工程師1000人、技術人員1500人、作業員1000人,因應龍潭六代廠10月裝機,工程師和技術人員共2500人今年一定要到位,作業員最慢明年第一季前報到,歡迎有經驗的工程師或理工背景的社會新鮮人加入華映的行列。

見證華映TFT-LCD的歷史
  江文章在華映工作16年,但從來沒接觸過CRT。他在1988年進入華映,上面給他的任務就是進行LCD的基礎研究,「16年前大家都還搞不清楚什麼是TFT,也沒有人知道玻璃可以導電,可以用來做平面顯示器。」江文章就這樣踏入TFT的研究領域。他說,當時公司指派三個研究員,結果其中二位在半年後就離職了,當時大家對於這個產業非常陌生,也不怎麼看好,沒有想到16年後的台灣已是TFT產業的龍頭了。
  民國80年是華映最風光的年代,公司一年賺一個資本額,員工穿著土黃色的夾色,走在桃園的街道上一路有風,但也因為缺乏危機意識,才錯失了一些機會。江文章為了研究TFT,超過半年的時間都待在大同工學院圖書館看書,閱讀相關的論文期刊,並且拜託工廠和其他同業提供材料,最後做出一塊A4一半大小尺寸的玻璃面板,黑白顯示大同公司四個字。他拿著這塊薄薄的玻璃電路板,覺得非常的神奇,到處展示給其他同仁看,卻得到不屑的回應,因為大家還是不了解這塊玻璃未來會有什麼發展性。然而,韓國的三星卻早已深入這個市場,江文章1989年到美國研習,在高科技公司就遇到5個三星的工程師,他們已經在美國進修3年,後來也證明三星在光電產業的實力。

提高危機意識 用心規劃未來佈局
  這些經驗給了江文章很大的啟發,他認為凡事都要往後看,要做好未來的規劃與危機意識,「就像現在蓋六代廠一樣,我們不能用4.5代廠的規格來思考,所以在組織佈局上、人力召募、教育訓練、管理策略都要有未來的格局。」江文章說,很多事情不能等到事情發生了才開始做,他常常催促主管先想清楚未來的挑戰,並做好準備。例如,為加強員工的國際觀,人資部除了推出外語電話教學外,還引進國際禮儀課程,就是為了打造國際級的員工。在組織變革上,六代廠有4位廠長,下面的人事佈局和規劃都是為了培養未來2-3年後的核心幹部。
  江文章說,他研究所唸的是化工,很感謝華映對他的栽培,常常有機會到日本、英國、美國等地研修最新的技術。公司也給他很大的發揮空間,所以養成他自我要求、自我管理的工作態度。他將公司過去對他的培育轉化成現在對員工的訓練上,他說:「教育訓練的工作是不能拖的,就像學校的老師教學播種一樣,不要管有多少人會,只要有人願意學習,一點一滴吸收最重要,這種新訊息、新技術的訓練真的很重要,我們早一點做,以後就有豐收的一天。」
  江文章回憶16年前一路研究TFT的歷程,「在沒有資源的條件下,我都能活下來了!」,他說沒有不可能的事,再怎麼辛苦,只要堅持到底,沒有做不到的事。去年,江文章臨危授命從八德廠派到龍潭廠當廠長,第一天報到時還是穿著雨鞋進工地,到處都在施工,灰塵、泥沙滿地,而今年龍潭光電園區落成啟用,大家的辛勞有了代價。當時,江文章為節省通車時間,一個禮拜有三天住在公司的宿舍,工作夥伴常常開會到晚上。每天早上就移師到有問題的部門單位開會,即時了解狀況並且解決問題,為了就是趕上進度,並且交出漂亮的成績。他用「感謝、感動、感恩」六個字表達對工作團隊的支持,並且希望營造「希望、活力、成長」的美好園地,建立以真誠、創新、美善為主軸的長青企業。
  

【專業研發經理人篇】-追求技術自主讓新人更快出頭
  華映素有業界人才培訓所之稱,對新人的教育訓練完整,許多新人一路從基層做起,表現優秀的話,有機會在二年內從工程師爬副理的位置。TFT事業部桃園廠設計處面板設計部薄膜設計課副理劉夢騏、龍潭設計部經理何建國,以及PDP研發副理林俊旭畢業的第一份工作都選擇華映,是在什麼機緣下選擇華映?他們又如何看待華映的優勢與未來發展?
  何建國加入華映近6年,他喜歡和同事打成一片,「叫我阿國就好了!」他不習慣工程師叫他經理,因為這樣就有階層之分。他喜歡挑戰工程師的創意,喜歡直接和年輕人面對面溝通,「看到資料時,我會直接問工程師的想法,下面的人不一定要服從上面主管的意見,最好是能勇敢的提出自己的創意,有時候大吵一架也沒關係,這樣才會有進步!」

團隊合作 集體打拚
  劉夢騏在90年進華映,最大的成就感是研發出30吋WXGA Color TFT。他說,去年是很艱苦的一年,華映少了ADI(日本三菱)的支援,邁向技術自主,剛開始主管只給大方向和schedule,研發人員靠著不斷嘗試和努力下終於交出漂亮的成績單。「我覺得自信心真的很重要,要相信自己可以做的到,公司也會全力的支持,不要遇到挫折就放棄,否則就不會有今天的成績。」
  同樣的研發壓力也發生在何建國的團隊上,他們一直在趕32吋的面板,外界的期許很高,所以大家就拚了命研發,常常討論到晚上11點,甚至1點,老人帶著新人「集體努力」,為了就是做出成績,「大家一起努力的團隊精神,真的很令人感動」,何建國說,這種集體打拚的成果,就算以後回憶起來還是覺得很值得。
  林俊旭在89年加入華映的國防訓儲計劃,認為未來大尺寸PDP的市場很有潛力,所以加入華映的團隊。他說,PDP的優勢在於色彩鮮艷度較高、製程也較TFT簡單、投資的金額較少,未來很有發展性。不過,台灣在PDP的研發技術還不算成熟,所以工程師要學的東西很多,因此他認為好的工程師要有很強的學習慾望。

經驗傳承不藏私 工作氣氛融洽
  華映對於新人的栽培不遺餘力,在資深員工經驗傳承上也不藏私。劉夢騏表示,華映是個很開放、多元的學習環境,工程師在資訊取得上非常容易,因為工作的關係,常常需要跨部門溝通,只要打個電話問同事,他們都非常樂意分享資訊。主管也很願意跟員工做經驗的傳承,所以大家工作的氣氛特別融洽愉快。
  何建國補充說,他剛進華映時,公司有一批從日本三菱受訓的員工回來,這些工程師將自己所學的最新技術傳承給其他同事,不管是文件的製作或是座談會討論,這些素材都變成很好的教育訓練教材。此外,華映也針對工程師規劃OJT表(on job training;在職訓練),公司會根據工程師的專業技能逐項開課,配合個人專業發展和生涯規劃,做完整的配套措施。
  何建國認為華映的教育訓練非常扎實,公司比較關照到工程師全面性的發展,不會有「一個蘿蔔一個坑」的感覺。他說,新人常常要學習很多東西,也要學習跨部門的合作與溝通,久而久之自己的視野就變寬,人脈也變廣了。「透過教育訓練或跟其他部門溝通,就不會侷限在自己熟悉的專業領域,其他像製程、客服…都會有所接觸,大家也會變得比較熟,做起事來會比較順暢。最重要的是他們都不會吝嗇交流或分享資訊,所以大家感情都很好。」

鼓勵工程師 發揮創意
  領導風格因人而異,三位主管對於帶新人也有不同的作法。林俊旭表示,新人的訓練中最重要的就是培養思考、邏輯的觀念。他非常重視事情的因果關係,所以在研發之前,會了解新人為什麼要這麼做的原因。在任務分派時,也會告訴他們為什麼做的原因,這樣大家才有一定的共識。
  何建國則是屬於大而化之型的主管,他鼓勵新人發揮創意放手一搏,「反正錯了再來討論,而且主管也有責任一起扛」。他笑笑的說「我犯過的錯都比你多,還有什麼好怕,反正錯了大家再來討論、檢討修正就好了。」
  劉夢騏帶人的原則是「以誠相待、傾曩相授」,他說現在6、7年級生工作都是玩在一起,他也鼓勵新人提出自己的創意,不嘗試怎麼知道會失敗呢?不過,他也不諱言說,現在的有些新人太過於天真,有時並沒有考慮到別人的想法,這時主管就會適時的提醒他們做一些修正。


 


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