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  特別企劃
「心」的革命+統計技術
零缺點品質管理力
品質管理的意識,每個行業都在覺醒,連醫院與銀行都忙著設立品管部門。但品管除了「心」的革命,也要會用基本的統計與分析工具。

撰文:羅梅英

       當企業面臨激烈競爭、產品差異性又不大時,「品質」成為致勝的最佳利器。銀行業第一家獲得「國家品質獎」的玉山銀行董事長黃永仁曾經說過,「銀行的業務大同小異,差別就在能不能提升服務品質。」目前每家銀行都有的大廳服務接待員,就是玉山銀行的創舉。
  
  所謂的「品質管理」,早已不再局限於有形產品的品質,其他包括:設計、生產、銷售、售後服務等,也都屬於品管的範疇。
  
  擔任國家品質獎評審委員的中原大學工業工程系副教授楊錦洲強調,「只要有競爭的地方,就必須追求品質!」
  
  現在連醫院、證券業及銀行,都設有品管部門,顯見從製造業到服務業,品質意識都開始覺醒。
  
  許多人對於品管有錯誤的迷思,以為「品質是要花很多錢的」,其實不然。因為品管不良,反而會浪費大量的成本在修補、改正錯誤。品管如果做得好,絕對可以為企業省下額外的花費。

品質把關,人人有責
  
  以目前最受推崇的品管手法——六標準差(6σ)來說,福特六和汽車從2000年導入六標準差以來,不包括潛在的財務效益(soft saving),每年光是實質的成本節省(hard saving),就達到100多萬美元,並且獲選為全球福特六標準差計畫「best practice」,在亞太地區表現第一。
  
  除了財務效益之外,更重要的是,品質管理還能夠大幅提升員工生產力,以及顧客滿意度。
  
  福特六和汽車製造處六標準差部經理吳立信舉各大汽車廠共同的「風音」問題為例,想要降低汽車風音的問題,方法不外乎:提高汽車的密合度,以及設法從設計源頭去阻斷擾流。
  
  福特汽車先從現有流程加以改善,提高密合度及解決關閉力太重的問題,「從顧客的問卷調查來看,顧客的滿意度的確都提高了,」吳立信說。接下來,福特進入六標準差計畫的第二階段,進一步在未來產品開發前導入六標準差(design for 6σ)。
  
  吳立信認為,「六標準差是一項很好用的工具,可以找出問題根源,解決長期無法根絕的問題。」大部分的企業做品管時,都像是救火隊,「看到哪裡有火冒出來,就去滅掉它,卻從來沒有思考問題發生的原因,以及為什麼一直不斷重複地發生。」
  
  吳立信分析,福特導入六標準差成功的原因包括:決心、教育、執行及制度的建立。楊錦洲也強調,想要落實品管要求,「最重要的是,企業文化以及公司高層的支持。」
  
  福特六和全公司近2,000名員工都受過六標準差的訓練,差別只在於受訓程度的高低而已。
  
  六標準差成員分為四個層級:盟主級(Champion)、黑帶大師級(Master Black Belt)、黑帶級(Black Belt)、綠帶級(Green Belt)。
  
  福特實施六標準差最成功之處在於,每個員工至少都有「綠帶級」資格。換句話說,達成品質的要求是每個人工作的一部分,而不是少數人的職責。
  
  黑帶級負責領導團隊,每年領導的專案必須發揮為公司省下50,000美元的效益。而綠帶級的標準則為,每個人每年必須達到省下2,000元美元的效益。
  
  六標準差並非僅適用於製造品質的改善而已,其他各個功能別的部門,如:人資、財務、客服部門也都適用。
  舉凡收帳款時間、維護時間、服務時間、公文傳遞時間、計畫核准時間等,也都可以達到六標準差的效果。
  吳立信很自豪地表示,台灣福特六和讓公司每一個人都是綠帶級成員的做法,成效遠超出預期,甚至成為其他國家福特子公司的效仿對象......
  

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